Полковник

Командирами не рождаются

Моя карьера военного, как казалось со стороны, складывалась на редкость удачно. В 1973 году, будучи сержантом военно-строительных частей легко поступил в военно-строительное училище. Ещё на первом курсе был назначен старшиной курсантской роты, что гарантировало хорошее место при распределении по окончанию, в том числе и возможность продолжения службы в самом училище. Красный диплом, умышленный, наивно-патриотический выбор места службы в г. Усть-Каменогорске – столице Восточного Казахстана. Стремительный, без задержек, путь от лейтенанта до майора, уверенное прохождение за шесть лет самых сложных ротных должностей, о которых следует сказать отдельно.

Действительно, должности заместителя и командира роты в армии – основополагающие для воспитания офицера! Это – оселок, на котором происходит правка всех теоретических знаний, полученных в училище с ежедневной практикой самовоспитания и воспитания подчиненных. Именно в роте куётся характер офицера, проявляются его волевые качества, приходит понимание, как работать с кадрами, неизвестно откуда всплывают теоретические знания военной психологии и педагогики. Для военного человека прохождение ротных должностей – это своеобразный тест на всю дальнейшую службу, тест для него самого и для его командиров. Мы, наивные, считали везунчиками молодых лейтенантов, которым «повезло», которые начали службу без личного состава (были и такие, как модно теперь говорить, мажорные и должности, и «личности»). Армейский юмор относил их к «инвалидам», то есть тем, у кого есть «третья рука» в лице влиятельных родственников. но, как подтвердила жизнь – кто начинает без трудностей, тот далеко не проходит! Это – армейская истина!

На мою долю этих трудностей выпало с должной достаточностью – не меньше, но и не больше чем у других… И, хотя все мы – молодые лейтенантики, мечтающие о генеральских звёздах – стартовали одновременно и одинаково, до финиша дошли далеко не многие, да и сам финиш у всех был разный…

Теперь, с высоты опыта прожитых лет, понимаю, насколько важны были первые месяцы службы, как заботливо опекали меня старшие товарищи, как незаметно мотивировали на успешную службу, на полную самоотдачу и самопожертвование – то, без чего не может быть карьеры успешного военного! Спасибо им всем за это! Период моих воспоминаний начинается с весны 1989 года, когда мне – начальнику штаба военно-строительного полка центрального подчинения, дислоцирующегося в Усть-Каменогорске Восточно-казахстанской области, майору Ефимову В. А. поступило предложение к назначению на должность командира полка.

Следует отметить, что служба в структуре Министерства среднего машиностроения (к тому времени – уже МинАтомЭнергоПрома) прикомандированных военно-строительных частей, была связана, прежде всего, с реализацией атомного проекта во всех его направлениях, и воинские части дислоцировались либо в закрытых городах (ЗАТО), либо там, где объекты, работающие на атомную отрасль, уже существовали, но требовали развития инфраструктуры, модернизации либо реконструкции. Исходя из задач, в отрасли была создана целая система по подготовке военных кадров: школа подготовки младших командиров, школа прапорщиков и, конечно же, профильное военное училище в г. Дубна Московской области, впоследствии получившее статус высшего.

Я на себе испытал ступенчатую процедуру подбора и подготовки кадров и, как апогей – собеседование в центральном Управлении ВСЧ в Москве при назначении на должность командира полка. Впоследствии, через несколько лет, вдоволь вкусив «командирского хлеба» я понял значение таких собеседований, а в те два дня хождения по кабинетам начальников отделов, заместителей начальника центрального Управления и даже после итогового разговора с ним – генералом Савиновым Ю. М. – меня не покидало чувство наивности задаваемых вопросов и, кажущаяся, малозначительность даваемых советов. Как же мы в молодости самоуверенны и, порою несознательно, недостаточно внимательны к искренним порывам старших товарищей помочь нам.

Нам кажется (я про себя), что мы всё знаем, ко всему готовы. Практически каждый, с кем я встречался в кабинетах нашей высшей армейской власти, спрашивал, а хватит ли у меня сил на должность командира полка? Этот вопрос удивлял больше всего, т. к. в свои 33 года я был в идеальной физической форме и готов был сносить любые преграды. И вновь, лишь окунувшись в должность командира полка, я понял значение этого вопроса – меня спрашивали о готовности и наличии сил на труднейшую работу.

Гражданскому человеку сложно понять и осознать ритм работы (службы) командира полка – когда понятие выходного дня отсутствует полностью, когда каждый день уезжаешь из дома в 6-00, а возвращаешься в после 21-00 и это в субботние и, порою, даже в воскресные дни. Когда отпуск начинается, как только получил отпускной билет, а заканчивается сразу же, как только в части происходит (по военным меркам) незаурядное событие. Неудивительно, что дети в семьях военных вырастают, не видя отцов. Жить в состоянии постоянной готовности быть вызванным на службу, с чувством обостренной ответственности за поведение и поступки своих подчиненных, за выполнение поставленных задач, за состояние материальной базы и дисциплины в полку – это колоссальная ответственность. Напряжённейший ритм жизни командира полка незаметно изматывает – происходит профессиональное выгорание, появляется желание перейти от коллективного управления к ручному, дать себе «заслуженные» послабления, «подумать о будущей жизни».

Тамбовцев В. В., Дыда А.И., Карпюк И.Ф., Ефимов В.А., Ренкас В.А.

Именно о наличии этих сил, уверенности в них и спрашивали меня старшие товарищи во время собеседования. Спрашивали не для праздного вопроса, а внимательно выслушивая мои запальчивые ответы о готовности «горы сворачивать», незаметно давая советы и поправляя, если меня «заносило».

Я только с годами понял значение этих встреч, и какому количеству руководителей я выразил готовность работать с полной отдачей. Это было своеобразный обмен обязательствами: я – своими обещаниями, они – своей верой в меня. И часто, когда казалось, что сил уже нет, что нервов «не хватает», а положение безвыходное – именно эти памятные собеседования трезвили меня и делали голову «холодной», мыслящей, думающей. Это была моя ответственность перед теми, кто в меня поверил, кто мне доверил, и кого я не имел права подвести.

В дальнейшем, при подборе кадров, я стал применять аналогичные рычаги искусственного повышения чувства ответственности кандидата при назначении на должность. И срабатывало… Сработало и со мною. Назначение состоялось. Приказ подписан. Мне предписывалось сдать должность начальника штаба полка в Казахстане и переехать на Урал в ЗАТО Свердловск-44 для принятия командования войсковой частью 36926, входящей в состав УВСЧ 43074 под командованием полковника В. В. Тамбовцева.

Сборы семей военных скоротечны. Старший сын закончил 5-й класс, младшему было всего 2,5 года – переезжать решили сразу всей семьёй одновременно. Мебель отправили железно-дорожным контейнером, сами полетели самолетом. И было это 13 июня 1989 года. О том, как встретили – не встретили нового командира, как ехали на электричке до неизвестной станции, где поезд стоит лишь минуту, об отсутствии мест в привокзальной гостинице, и о проживании в ней целую неделю, пока пропуска в город оформляли, об отсутствии жилья и вынужденном годичном проживании в общежитии писать не хочется.

Традиции на предыдущем месте службы были иными – в том коллективе нацеленность была на создание для офицеров нормальных условий и хорошего настроя на службу и, прежде всего, организаторскими мерами и бытовым обустройством. поэтому, послать командирский Уазик на вокзал за семьёй молодого лейтенанта-выпускника считалось нормой. В этом Управлении существовали иные традиции: здесь следовали принципу «каждый выплывает самостоятельно», особенно когда кадровые назначение происходят вопреки желанию начальника УВСЧ.

Но это – «мелочи» при желании и рвении работать. Поэтому, как только мне удалось въехать в город и предстать перед руководством УВСЧ, я был готов работать «от зари до зари», хотя и задал вопрос при первой же встрече:«Моё назначение согласовано или мою кандидатуру навязали?». Символично, что коллективу полка меня представлял заместитель начальника УВСЧ майор Берчик В. П. (впоследствии генерал-лейтенант). Лично для меня данный факт не представлял значения, хотя и это было ответом на мой вопрос, а фактически знаком непринятия, (внутреннего несогласия) с моим назначением.

Странности начались сразу за порогом кабинета начальника УВСЧ: оказалось, что конфликт с моим предшественником подполковником Кириленко П. Т. оказался настолько обостренным, что сама процедура моего вхождения в должность пошла в полном противоречии с Уставом. Порядок передачи должности командира полка чётко определен и предполагает десятидневную процедуру передачи материальных средств, имущества, личного состава. Предполагается, что в процессе передачи в ходе общения двух командиров (старого и нового) новый входит в курс дел, изучает особенности, знакомится с личностными качествами офицеров, прапорщиков. как обязательные меры проводятся ревизия финансово-хозяйственной деятельности и опрос 100% личного состава на наличие жалоб и заявлений. Процедура заканчивается подписанием акта приема-передачи дел и докладом начальнику УВСЧ двух командиров о завершении процедуры передачи дел и вступлении в должность. Так должно было быть…

Но, на деле, я даже не встретился с предыдущим командиром (или он не желал встречи с бывшим уже начальником, т. к. уходил на пенсию). Не было никакой передачи дел – происходило формальное подтверждение материально-ответственными лицами того, что у них есть. Не было никакой паузы-раскачки для знакомства с коллективом, а была реальная необходимость принятия решений с первого дня. Начальник штаба через 10 минут после представления принёс огромную стопку документов «на подпись» и началась рутинная работа. Я понимал, что «это ненормально», но, памятуя как на собеседованиях многие указывали мне на «особенности» характера начальника УВСЧ и своё желание доказать, что я способен, я смогу, я сделаю полк лучшим, заставляли не обращать внимания на самолюбие. Поняв, что вместо приёмки полка, предстоит сразу командование, я стал максимально использовать свои знания, накопленные по прежнему месту службы.

Двенадцатилетняя служба в Казахстане под руководством полковника С. А. Орлова (низкий поклон его памяти), где я прошёл путь от заместителя командира роты до начальника штаба полка, заслуживают отдельного описания и обобщения как идеального опыта работы с офицерскими кадрами. Принципы и методы организаторской и воспитательной работы, процессы формирования ядра и традиций коллектива были хорошо усвоены в «орловской школе», и пусть читателя не удивляет, что я вынужденно буду прибегать к примерам или сравнению этих двух диаметрально противоположных воинских коллективов или цитировать полюбившиеся мне афоризмы, как аксиомы армейской  жизни.

Поэтому, начинать пришлось с «ядра», т. е. с заместителей и офицеров штаба. При моём 34-летнем возрасте строить отношения с заместителями, возраст которых приближался к пенсионному (40-45 лет) и старшими меня по званию даже в рамках субординации было довольно сложно. Но, подчеркнуто уважительным обращением на «Вы», пресечением попыток «тыкать», настойчивое вовлечение каждого из них в обсуждение проблем и принуждение к мысли о коллективной ответственности изменило стиль работы командования полка. памятуя о принципе «быть честным и открытым» своим отношением к службе, мне удалось убедить заместителей в чистоте моих помыслов и  намерений.

Удивительно, но моим первым помощником стал начальник штаба подполковник Кильяк Тыну Энделеевич (добрая ему память) – выдержанный, воспитанный, невозмутимый армейский интеллигент. Удивительно, но именно он был креатурой начальника Управления как кандидат на должность командира полка, и, по факту, я «занял его место», что само по себе «непризнанным» сложно воспринимается и переживается. Но надо отдать должное Тыну Энделеевичу – за год совместной службы он никаких обид не высказал и даже не выразил, и, как я понял впоследствии, именно благодаря его принципиальной позиции, реальной оценке моей работы, отношение ко мне со стороны Тамбовцева В. В. стало более позитивным. Расстались мы с Кильяк Т. Э. через год с небольшим, проводив его на заслуженную пенсию в родную Эстонию. Как «гром среди ясного неба» произнёс он пророческие слова о том, что ещё пять лет – и не будет военно-строительных частей, а потом придёт и конец Министерству. Как ты был прав, Тыну…

Маршальский жезл

Итак, с середины июня месяца 1989 года я с головой окунулся в исполнение обязанностей командира полка, причём задачи ставились самой жизнью, событиями и командирами. Дисциплина в полку, мягко говоря, хромала. За неделю до моего приезда солдат ушёл в самовольную отлучку, решил искупаться и утонул. На таком драматично-негативном фоне и началась моя служба. В качестве одной из мер предотвращения подобных случаев мне было приказано оборудовать летние души на территории части и начать строить бассейн для организованного купания. Надо понимать, что, приказывая, никто не говорил, где брать строительные материалы, каким силами проводить работы – распоряжения исходили из принципа: «Ты – командир, ты и думай!». При этом попытки выразить сомнения в целесообразности той или иной новой затеи воспринимались как нежелание воспринимать всё новое, нежелание укреплять воинскую дисциплину и т. д. пришлось исполнять волю командира – строить, как и предполагалось, впоследствии невостребованные летние душевые на стадионе. Мои возрастные заместители воспринимали идущие из УВСЧ инициативы как должное, мне же многое было непонятно. Как можно было начинать строить бассейн – сложнейшее гидротехническое сооружение – без чертежей, изысканий, финансирования? Но, доклады о начинаниях в центральное управление в Москву шли быстрее, чем они (новшества) внедрялись и выполнялись.

Трудно было понимать, что важнее – ежедневные занятия личным составом с элементами воспитания или воплощение какой-нибудь очередной идеи, идущей из Управления. приходилось лавировать, выбирать между воспитательной работой и необходимостью внедрять управленческое ноу-хау.

Из числа заместителей наиболее работоспособным оказался зам. по производству подполковник Михалев С. Ф. Немногим ранее меня он был переведён в этот  полк из Краснокаменска и ещё не успел «перевоспитаться» под требуемый стиль работы. С Сергеем Фёдоровичем мы прошли до последнего дня моей службы на этой площадке – надёжный был заместитель! Два других зама – Чайка А. Т. и Бирюков В. К. были абсолютно безвредные, но как помощники – слабые, и вскоре я с ними  расстался.

Так, руководствуясь установками А. Макаренко о том, что для создания коллектива необходимо создать его ядро и традиции, я постепенно смог подобрать команду штабных офицеров-единомышленников. Старшие офицеры Филимонов А. А., Захаров С. В., Безгин Н. В., Вдовин С., Шумилин А. Ю., Лагуткин, Суханов Л. Г. совместными усилиями формировали новые традиции, насаждали новые требования, внедрили систему контроля и подведения итогов. Иногда в часть переводили очень опытных и порядочных офицеров. Так, на смену Чайке А. Т. заместителем по тылу был назначен Левчук Иван Минович – яркая и самобытная личность, надежнейший тыловик и преданный офицер, орловский афоризм – «если ты хочешь, чтобы твои подчиненные работали на 100%, сам должен пахать на 200%!» – был взят на вооружение мною и подхвачен штабными офицерами. Возможности в этом полку для воспитательной работы были великолепные: одно кабельное телевидение чего стоило! Представить, что в 1990 году я из своего кабинета мог одновременно говорить со всем полком, что солдаты, сидя в казармах перед экранами телевизоров, видели и слышали своего командира, радовались фамилиям тех, кого хвалят или подсмеивались над провинившимися, наверное, трудно. Это сейчас возможность донесения видеоинформации практически карманная, а 25 лет назад увидеть себя с экрана для солдата было какой-то фантастикой.

Путём системных мер и работой с ротным звеном, младшими командирами нам удалось переломить положение дел в лучшую сторону, и уже по итогам 1990 года полк вышел по всем показателям на первое место в УВСЧ. Самоотверженно трудились офицеры ротного звена: Шестаков С. (ныне работает в системе УЖК города), Реентович В. П. (в настоящее время возглавляет всё городское хозяйство Минска), Габидуллин Р. Р., Гарипов М. М., Деменьтьев А. А., Филлипов В. В., Епишкин А. и прапорщики Зюляев В., Павлов В., Стрелко Г. И., Новак, Соснин.

Возвращаясь к тем годам, полагаю, что многих недоразумений в выстраивании взаимоотношений «УВСЧ – полк», можно было бы избежать, при наличии нормативного документа, который бы чётко разграничивал наши полномочия. Возможно, этого умышленно не сделало центральное Управление, исходя из принципа «пусть на местах сами решат». В нашем (моём) случае отсутствие такой ясности скорее мешало и приводило к непониманию границ возможностей и ответственности. Ещё в первые недели службы я попросил представить меня начальнику строительства и прокурору города, на что мне было указано, что мой уровень – начальники СМУ и директора промышленных предприятий. Понятно, с прокурором Лавровым В. Е. познакомили (представлял меня замполит УВСЧ подполковник Бардала В. В.) Удивила первая реакция Лаврова, задавшего вопрос Бардале: «А что, у нас из числа своих офицеров не было достойной кандидатуры?». Бардала В. В. дипломатически отговорился. Через четыре года Владимир Егорович Лавров говорил в мой адрес слова, которые можно использовать, как пример для воспитания детей, что я и делаю, пересматривая видеозаписи тех лет.

Что же касается производственных взаимоотношений, то, как человек, способный «наступать на горло своему самолюбию», я самостоятельно объехал всех руководителей строительных подразделений и промышленных предприятий. Сам со всеми познакомился, определился с планами работы. Порою выходило несколько комично: приезжаем к начальнику СМУ, заходим в кабинет вместе с Михалевым С. Ф. и не успеваем предотвратить вопрос: «Что, Сергей Федорович, нового командира роты привел представлять?», он в ответ: «Да нет, – нового командира полка». Но я даже рад был такому подчёркнутому невниманию со стороны УВСЧ, благодаря чему я определил уровень знания положения дел Михалевым С. Ф., наметил ключевые направления, познакомился с линейным персоналом и организацией труда военных строителей. Видя искреннее удивление многих, я понял, что до меня все взаимоотношений с руководителями строительных и промышленных подразделений были отданы на откуп командирам рот, и каждый себя считал ли чуть не заместителем гражданского начальника. А ещё я убедился в деловых качествах Михалева С. Ф., и, спустя некоторое время, делегировал ему большую часть полномочий по взаимоотношению с данной категорией.

Оперативные совещания, планёрки, еженедельные объезды рабочих мест в дни техники безопасности – это было в моих полномочиях, остальную рутинную работу «тащил на себе» Сергей Фёдорович, и, как я уже отмечал, справлялся с нею довольно сносно. Следующим, по направлению деятельности командира полка, были, конечно же, бытовые условия солдат, и содержание огромного хозяйства полка, на территории которого находились лазарет, клуб, склады, теплица и, понятно, несколько казарм, штаб, столовая с видеозалом, спортзал, бани, прачечная, склады вещевые и продуктовые, свинарник.

Следует отдать должное – «хозяйство» мне досталось хорошее. УВСЧ стремилось быть лидером в создании бытовых условий. Неудивительно, что мой полк был и до моего приезда на хорошем счету. Одновременно наша часть готовилась к проведению трёхдневных сборов всех офицеров-политработников ВСЧ со всего СССР, что мобилизовало коллектив на улучшение бытовых условий. С проведением данных сборов справились довольно успешно, хотя основная организационная работа была проведена командованием УВСЧ. Я же окунулся в рутинную работу командира полка. Заканчивался учебный год, и предстояло проведение итоговых занятий по тактической и боевой подготовке. Привыкший лично организовывать итоговые занятия, облачившись в полевую форму, в летний субботний день совместно с офицерами штаба полка мы вывели весь полк на тактические занятия в лесной массив, и целый день бегали, окапывались, «ходили в разведку», организовывали оборону и наступление. Глядя, с каким желанием солдаты и даже некоторые офицеры отрабатывают азы тактики, и слыша вопросы: «А мы ещё будем «воевать»?», я понял, чего не хватает этим мальчишкам. Многое приходилось менять в организации. Дисциплину занятий, подготовки к ним офицеров, максимальный охват занятиями личного состава – вот с чего начался перелом в общем уровне дисциплины. А затем была внедрена система поощрений, где высшим инструментом управления и воспитания стало соревнование за право называться «лучшим» по профессии, в знаниях, в службе…

Еженедельные подведения итогов – кажущаяся «мелочь» – приобрело иное значение с внедрением графиков отпусков. Солдат ежедневно видел свою фамилию в графике и знал, что через несколько месяцев ему предстоит долгожданный отпуск, но к этому отпуску он обязан подойти без взысканий, нареканий и т. д. Графики отпусков стали хорошим инструментом в руках многих командиров рот. График дисциплинировал и солдат, и офицеров. при этом уезжающий в отпуск солдат знал фамилию сослуживца, который поедет в отпуск после него, но при условии своевременного возвращения уезжающего сегодня. Это была самодисциплинирующая цепочка.

Следующим шагом стало наведение социальной справедливости в так называемых «аккордах». По существующей практике многие нерадивые воины, прослужив большую часть службы «не шатко – не валко» за 2-3 месяца до увольнения в запас начинали «обивать пороги» кабинетов больших начальников с целью «получить аккорд», по выполнению которого можно было бы пораньше уволиться в запас. Такой подход дискредитировал саму идею воспитания, и пришлось проявить принципиальность, и сделать «аккорды» привилегией достойных. Нелегко было сопротивляться давлению Управления и внушать отдельным офицерам ошибочность такого подхода. В первые месяцы некоторые командиры рот на совещаниях задавали вопрос – «А как на Ваше указание посмотрят в УВСЧ?», «А в УВСЧ знают про Вашу инициативу?». Я понимал, что именно благодаря таким «вопрошающим» в УВСЧ про всё знали, но «Устав» ответственность за всё, происходящее в полку, возлагал только на командира. Мало того – я чётко представлял результативность внедряемой системы и не терял времени на убеждение «сомневающихся», привыкших ориентироваться на «вышележащий  штаб».

Те командиры, которые поверили в меня, в мои новаторские подходы быстрее добивались положительных перемен, а перемены требовались везде. Помнится, как первое еженедельное совещание с командирами рот затянулось на привычные для них четыре часа. заместители командира полка использовали время совещания для воспитательной работы, командиры понаписали по несколько листов в свои блокноты, и, когда очередь дошла до моих указаний, были уже вымотаны и неспособны воспринимать что-либо. Я сказал только, что такая организация совещаний свидетельствует о неготовности к нему всех присутствующих. оперативно пересмотрели вопросы отчетов командиров рот, сосредоточили внимание заместителей на объективности оценок и краткости задач, а главное – время, для чего на следующее совещание  у меня на столе стояли песочные часы на 3 и 5 минут. Офицеры поулыбались, но, когда я стал обрывать докладчиков с «истекшим для них временем», зашуршали бумагами, зачеркали ручками, и к последним докладывающим стали укладываться в отведённые им 3 минуты. Труднее было  с демагогами-замами, но и они перестроились, когда я стал давать их подготовке публичные оценки. Через три недели все научились укладываться в отведённые 3 минуты. Как командир я себе ставил 5-минутные часы, и никогда не выходил за их рамки. Дисциплина времени вела к дисциплине исполнения. Впоследствии, замечая на столах в канцеляриях у командиров рот песочные часы, я понимал, для чего они здесь…

Таким же образом ротные командиры освоили практику работы со служебными карточками, которые уже через полгода стали одним из рычагов укрепления воинской дисциплины. В привязке к графику отпусков служебные карточки стали хорошим инструментом в воздействии на подчиненных, возросло значение забытых взысканий «выговор, строгий выговор» – научились поощрять через снятие взыскания. Скрупулезно добиваясь исполнительной дисциплины, я поражался «непробиваемости» некоторых офицеров, нежеланию их принимать и внедрять новаторские установки командира полка. Заставить офицеров думать и действовать, как ты – это самая большая трудность для командира полка. Такое однообразие мыслей и действий приходит постепенно, при одновременном закладывании авторитета и веры в своего командира. В моём случае эти процессы шли медленно ещё и потому, что часть офицеров ротного звена продолжала ориентироваться на УВСЧ, уверовала в покровительство вышестоящих руководителей и вносила дезорганизованность в общую воспитательную работу. Для таких как В. Козырев считалось нормой получение напрямую от командира УВСЧ распоряжений и заданий, о которых я только мог догадываться. При этом данный офицер мог позволить себе приходить на службу в алкогольном  опьянении.

Понимая всю безысходность попыток воспитательной работы в таких обстоятельствах, я вынужден был максимально формализовать отношения с таким «горе-командиром», и за каждый проступок стал объявлять Козыреву дисциплинарные взыскание, а когда набор дисциплинарных взысканий был исчерпан – направил рапорт на наказание его начальником УВСЧ. Понятно, что сразу же меня обвинили в предвзятости к этому офицеру, «пожалели» его в очередной раз, на что он «отблагодарил» недельным запоем: нашли мы его в личном гараже – заросший, опухший, с трудом что-то понимающий. Этого аргумента хватило, чтобы мы с ним расстались, но это был и наглядный урок для остальных офицеров – я показал свою въедливость, принципиальность и бесстрашие перед УВСЧ, потому что сила моя была в правде. Дисциплина среди офицеров значительно улучшилась, хотя принцип «офицерских аккордов» перед присвоением очередных воинских званий продолжал культивироваться, чему я отчаянно сопротивлялся. Закон о статусе военнослужащих исчерпывающе определял порядок присвоения очередного звания офицеру. Звания – это то, ради чего офицер служит, это оценка его службы, проходящей на глазах сослуживцев и подчинённых, и очень важно соблюдать правила присвоения очередного звания, т. к. они носят большой воспитательный характер как для самого офицера, так и для окружающих.

К сожалению, в работе с кадрами в данном УВСЧ были применяемы несколько иные принципы: хочешь своевременно получить очередное воинское звание – «соверши подвиг». Помните авантюру со строительством бассейна? История имела продолжение. Через неделю после моего вступления в должность начальник Управления спросил меня: «Почему не строите бассейн?». Я выразил сомнения в разумности и возможности строительства. Видимо, мне решили преподать урок того, что «всё невозможное – возможно» и через 2 дня, после обеда я обнаружил у въезда в часть вырытый котлован и груду фундаментных блоков. Оказалось, что одному из офицеров моего штаба было поручено сделать то, от чего я отказался (надо же новому командиру урок преподать). Капитану подошёл срок получить звание майора, а без бассейна оно никак «не присваивалось». В результате упорного труда за 1,5 недели была смонтирована чаша 6 на12 м, глубиной 1,8 м, изнутри обложена плиткой типа «кабанчик», стены обработаны жидким стеклом. смотрелось сооружение внушительно и даже красиво. На мой вопрос: «Где будете брать воду?» – услышал, что «бросим трубу из спортзала, и, хотя там диаметр всего 50 мм, дня за три наполним». Про санитарные правила очистки воды никто и не помышлял. спрашиваю: «А как воду сливать будете?» ответ: «по осени откачаем насосом!» меня всегда удивлял и настораживал неоправданный оптимизм, но ещё более озадачило указание начальника Управления смонтировать вокруг бассейна стены и перекрыть перекрытиями. решил взять паузу, тем более что похолодало, пошли дожди – солдатам стало не до купания. Ещё через неделю мне доложили, что в бассейне уже есть вода – сама пришла из проходящей в пяти метрах речки. пошёл, посмотрел, убедился в одинаковом уровне воды в реке и в бассейне. Сказал, чтобы выставили ограждения, чтобы никто не упал. но про стены и крышу мне уже никто не напоминал. Так и осталась чаша с гниющей водой как памятник неразумности, но «исполнительности». Да и звание майора присвоили исполнителю.

Время шло: я осваивался с должностью, чувствовал, как меняется стиль работы офицеров и прапорщиков, выработал максимально бесконтактный принцип взаимоотношения с УВСЧ, набирался уверенности, опыта, знаний – учился сам и учил подчинённых. Я всегда с уважением относился к читающим офицерам. поэтому, запросив у библиотекаря перечень литературы – кто и что читает, я начал искусственно формировать вкусы читающих. После 10 лет службы я частенько шутил про то, что, чтобы командовать военно-строительными частями, достаточно прочесть три книги: «педагогическая поэма» А. С. Макаренко, «Маршальский жезл» В. Карпова и «похождения бравого солдата Швейка» Я. Гашека (ибо без чувства юмора в ВСЧ долго не прожить). Требовал прочтения этих книг всеми офицерами, особенно выпускниками. Многие расценивали мои требования как «командирские чудачества», но с годами поняли ценность и полезность этой литературы, и каждый стал стремиться к своему «маршальскому жезлу»…

Демократия цвета хаки

Выживаемость военно-строительных частей в начале 90-х годов стала главной задачей, с которой столкнулись офицеры Министерства среднего машиностроения. Вспоминается установка начальника ЦУ Савинова Ю. М.: «В Москве я Вас защитить сумею, вы мне на местах помогите своей полезностью для строительного комплекса, воспитательной работой в войсках, созданием бытовых условий для солдат». Времена были смутные, процессы, происходящие в обществе, непроизвольно отражались на армейской жизни, и наша задача была им противостоять.

«Дедовщина» – пресловутое зло армии в той или иной степени имело проявление во всех воинских частях, но как-то «козлом отпущения» становились «стройбаты». Это был период лучшего примера совместной работы УВСЧ и командиров полкового звена работы. Полагаю, что наработки в инновациях в воспитательной работе актуальны даже сейчас. «Дни открытых дверей», «Дни солдатских матерей» – несмотря на «закрытость» города были введены в начале 1990-х и стали традиционными после каждого призыва. принять – разместить – встретить в части – экскурсии – собеседование – всё это делалось благодаря огромной организаторской работе! Ведь иногда родителей приезжало до 200 человек!!! Мы не ждали, когда к нам с инспекцией приедет «Комитет солдатских матерей», мы сами регулярно приглашали представителей комитета в часть на встречи с солдатами, в каждой казарме на видных местах вывешивалась информация с координатами и телефонами и «комитета» и прокуратуры и командования части. Любая поступающая информация рассматривалась как помощь командирам и желание пресечь негативные последствия. а времена начала 90-х годов были крайне сложными! После развала СССР, солдаты, призванные из республик бывшего союза – Средней Азии, Кавказа – стали получать письма из военкоматов с уведомлениями, что они служат на территории чужого государства со всеми вытекающими последствиями. Создавались предпосылки для массового оставления части сообществом земляков, и процесс этот мог приобрести необратимый характер. Офицерам и прапорщикам части приходилось работать и с родителями призывников (письма о прибытии в часть, традициях полка отправлялись родителям каждого воина) и представителями власти из мест призыва.

Так, совместно с УВСЧ были налажены контакты с главами городов, военных комиссариатов, и в ходе проводимых дней национальных праздников в часть приезжали влиятельные земляки, подолгу беседовали с солдатами, на бытовом уровне объясняя необходимость продолжения службы. В части стало традицией проведение дней Узбекистана, Казахстана, Таджикистана, Туркмении, Кавказа. Это были действительно солдатские праздники, к которым готовились, которых ждали. для удобства на территории оборудовали несколько печей с казанами для приготовления плова, соорудили два «тандыра» – конусные печи для выпекания лепешек или хлеба («чорек»). Какая же это была вкуснятина! Приезжающие делегации везли с собой поваров, свои приправы и специи и по факту состязались в приготовлении национальных блюд. приготовить на костре в нескольких казанах плов на 700 человек, или запечь баранью ногу – это искусство! Но одновременно происходило другое – снимался градус напряжённости, более позитивно воспринималась служба и, на деле происходило переплетение культур, обычаев, устоев – настоящая интернациональная дружба. В полковую библиотеку привозили книги на национальных языках, показывали видеофильмы в видео-зале. 25 лет назад многие призывники только на службе впервые увидели видеомагнитофон и поняли возможности кабельного телевидения.

Не во всех этих начинаниях Управление было новатором, а офицеры полка – исполнителями. Многие инициативы исходили от нас и приветствовались старшими начальниками.

Для укрепления воинской дисциплины принимались меры, выходящие за традиционный воинский уклад. Так совместно с Городским отделом народного образования в полку было создано несколько выпускных классов вечерней школы. Да-да, за 1,5-2 года службы многие, проучившись вечерами и сдав государственные экзамены, получали аттестаты о среднем образовании. Организация процесса полностью ложилась на командование полка, и нам удавалось совмещать работу и учёбу солдат, а также заинтересовать многих возможностью пройти курсы по подготовке в ВУЗ. Ныне хорошо известный в городе поставщик овощей Фараджов Ш. О. после таких подготовительных курсов поступил на филологический факультет нижнетагильского пединститута. Удачным был опыт по организации курсов по обучению вождению с получением прав.

Было ли сложно нам, командирам? Да, было. но, как учил Орлов – «организация – всё, её отсутствие – ничего!» На этом и стояли. В то же время и школа, и курсы, и праздники – всё это  было инструментами одной цепи – инструментами укрепления воинской дисциплины. Время перемен требовало аналогичных шагов и в армии. для многих, прошедшую службу, видимо, как небылицы будет воспринята информация о бытовых условиях в казармах, где  жили солдаты.

Ну, о многочисленных цветах, портьерных шторах на окнах, ковриках у кроватей и солдатских тапочках (в казарме в сапогах разрешалось ходить только командованию и лицам суточного наряда), об аквариумах и певчих птичках – как обязательных атрибутах современной казармы подробно писать не стану. а вот о том, что в каждой казарме были оборудованы комнаты (уголки) эмоциональной разгрузки со спокойной звучащей музыкой, телевизором, удобными мягкими креслами, настольными играми, игровыми автоматами, баром с безалкогольными напитками и холодильником – напишу. Как про спортивные уголки или, по-современному, уголки фитнеса… Как бы для облегчения солдатской жизни, а на самом деле для исключения унизительных отношений между старослужащими и молодыми воинами в каждой казарме были установлены стационарные стиральные машины. некоторые командиры рот добавляли к ним ещё и  машины «Малютка» – для экономии воды. Прижились и полюбились солдатами душевые кабины, смонтированные в комнатах для  умывания.

Читателя заинтересует закономерный вопрос – на какие деньги создавались такие бытовые условия? а к тому времени уже заработали традиции, о которых я писал вначале. Традиция – сделать своё подразделение лучшим, соревнование за это звание стали главной мотивирующей силой и индикатором для меня – командира полка: если солдат не хочет никуда переводиться из своей роты – значит там ему и остальным комфортно, значит там командир роты на месте, он – отец и мать солдату. но если воины начинают проситься перевести – ищи причины в командире. Через два года командования полком никого из ротных уже не нужно было призывать к улучшению бытовых условий, главное – вовремя поощрять инициативных и ставить в пример, а дальше самолюбие делало своё дело.

Так, командир 5-й роты – капитан Шестаков С. А., подразделение которого работало на доке, переоборудовал все солдатские кровати из металлических в деревянные. как казарма преобразилась – это стало солдатским общежитием! А командир 3-й роты ст. лейтенант Реентович В. П., совместно с заместителем ст. лейтенантом Р. Р Габидуллиным и старшиной роты Павловым при обустройстве комнаты эмоциональной разгрузки впервые использовали потолочные фонари совместив их с цветомузыкой. Гордость за своё подразделение «распирала» солдат и передавалась командирам. Но откуда, же бралось всё это изобилие? И хотя я уже частично ответил на этот вопрос, необходимо подчеркнуть, что всё это происходило благодаря тесному контакту с руководством Средне-уральского Управления строительства, руководителями строительных подразделений которым также передался дух соперничества и ответственности за свой взвод, роту, несколько рот.

Начальники СМУ, парторги и профсоюзные руководители часто бывали в казармах солдат работающих на их строительных и промышленных площадках и знали и понимали значимость таких контактов и необходимость оказания помощи. Ни один праздник не обходился без первых и линейных руководителей стройки, чего не могла не быть без добрых отношений руководства УВСЧ и СУС. Отдельные изменения в солдатском быте не требовали никаких затрат, но позитивно отразились на моральном климате. Так, для удобства и сохранения здоровья в обиход были введены стёганые жилетки, которые солдаты сами перекраивали из списанных телогреек. «Новый» атрибут солдатской формы прижился и полюбился воинами, так как был легче шинели, не сковывал движения. и пусть такая «неуставная» форма одежды допускалась только на территории части, многие проблемы, в т. ч. и предупреждение простудных заболеваний были сняты. Как и отказ от пресловутых солдатских портянок, для тех кто привык носить носки и способен соблюдать гигиену (несложную при наличии стиральных машин и душевых). Вообще, приходилось думать, искать, организовывать, мобилизовывать себя и подчинённых на выполнение установки начальника ЦУ и нам это удавалось. Главной же наградой были слова благодарности солдатских матерей и их наставления: «сынок, служи достойно, у вас в части такие условия, которых у нас-то и дома нет…». И полк оставался лучшим в составе УВСЧ!